Mehr als Übernachten – wie sich das Geschäftsmodell Hotel neu erfindet
Die Grenzen zwischen Wohnen, Arbeiten und Reisen verschwimmen. Für die Hotellerie entstehen daraus neue Nutzungskonzepte, Geschäftsmodelle und Ertragspotenziale. Gefragt sind Häuser, die sich flexibel an unterschiedliche Bedürfnisse und Aufenthaltsformen anpassen – vom Geschäftsreisenden bis zum Long-Stay-Gast.
UnternehmerZeitung – Gastbeitra von EsatLikaj, Gründer und CEO der Lika Group
Die klassische Trennung war lange einfach. Im Hotel wurde übernachtet, im Büro gearbeitet, im Restaurant gegessen und in der Wohnung gelebt. Doch diese Grenzen verschwimmen. Geschäftsreisen werden mit privaten Aufenthalten verbunden, Mitarbeitende arbeiten ortsunabhängiger und längere Aufenthalte verlangen nach mehr als einem Bett und einem Frühstücksbuffet. Für die Hotellerie entsteht daraus eine wirtschaftlich relevante Frage: Was muss ein Hotel heute leisten, damit seine Infrastruktur über den ganzen Tag und für unterschiedliche Gästegruppen attraktiv bleibt?
Die Schweizer Hotellerie befindet sich, nach Quelle des Bundesamtes für Statistik, grundsätzlich in einer starken Position. 2025 wurden rund 44 Millionen Logiernächte gezählt – 2.6 Prozent mehr als im Vorjahr und der dritte Rekord in Folge. Besonders die internationale Nachfrage legte zu. Gleichzeitig erreichte auch die Nachfrage der Schweizer Gäste einen neuen Höchststand.
«Das hybride Hotelmodell ist kein Selbstläufer. Je mehr Nutzungen ein Betrieb integriert, desto anspruchsvoller werden Positionierung und operative Führung.»
Esat Likaj ist Unternehmer, Gründer und CEO der Lika Group
Das Wachstum allein beantwortet allerdings noch nicht die Frage, welche Konzepte langfristig erfolgreich sein werden. Denn parallel zur steigenden Nachfrage verändern sich Reiseverhalten, Arbeitswelt und Erwartungen der Gäste. Der Begriff «Bleisure» – die Verbindung von Business und Leisure – beschreibt nur einen Teil davon. Co-Working-Flächen, Arbeitsmöglichkeiten im Hotel, längere Aufenthalte und hybride Kombinationen aus Business, Freizeit und Erholung prägen zunehmend die Angebotsentwicklung.
Aus Übernachtung wird Nutzung
Damit verändert sich auch die ökonomische Logik eines Hotels. Ein Zimmer produziert seinen Ertrag traditionell vor allem über die Übernachtung. Andere Flächen wie Lobby, Sitzungszimmer oder Gastronomie erfüllen klar definierte Funktionen. Das neue Hospitality-Verständnis versucht dagegen, Flächen und Angebote mehrfach nutzbar zu machen. Eine Lobby kann Aufenthaltsort und informeller Arbeitsplatz sein. Ein Konferenzbereich dient Unternehmen für Sitzungen, Workshops oder Veranstaltungen. Apartments sprechen Gäste an, die länger bleiben und mehr Selbstständigkeit wünschen. Gastronomie richtet sich nicht ausschliesslich an Hotelgäste, sondern kann einen eigenständigen lokalen Markt erschliessen.
Für Betreiber liegt darin eine Chance: Das Hotel wird weniger abhängig von einem einzigen Nutzungsmuster. Unterschiedliche Gästesegmente und Ertragsquellen können sich ergänzen. Entscheidend ist allerdings, dass daraus kein beliebiger Gemischtwarenladen entsteht. Mehr Angebote schaffen nur dann Mehrwert, wenn sie einem erkennbaren Gesamtkonzept folgen.
Ein Schweizer Beispiel für diese Entwicklung
An dieser Schnittstelle positioniert sich die La Maison Suisse Group. Das Unternehmen versteht sein Konzept ausdrücklich als Verbindung von Aufenthalt, Arbeit und Freizeit. Nach eigenen Angaben umfasst die Gruppe drei Hotels in drei Kantonen mit insgesamt rund 32’600 Quadratmetern Fläche, 400 Zimmern, und über 800 Betten, neun Konferenzräumen und mehrere Restaurants. Interessant ist weniger die Grösse als die Struktur des Angebots. Unterkunft wird mit Co-Working, Business-Infrastruktur, Gastronomie und Angeboten für unterschiedliche Aufenthaltsdauern verbunden. Damit reagiert LMS auf einen Gast, der sich nicht mehr eindeutig einer Kategorie zuordnen lässt.
Wie das konkret aussehen kann, zeigt Döttingen. Der Standort verfügt über 219 Zimmer, sechs Konferenzräume und drei Co-Working-Bereiche. Zum Angebot gehören klassische Doppelzimmer ebenso wie Apartments für längere Aufenthalte. Für Gruppen und Unternehmen stehen zusätzliche Veranstaltungs- und Businessmöglichkeiten zur Verfügung. Auch Luzern folgt diesem Prinzip. Der Standort wird mit 150 Zimmern, zwei Konferenzräumen, zwei Restaurants, Fitnessangebot und Co-Working-Flächen positioniert. Damit entsteht ein Modell, das verschiedene Bedürfnisse innerhalb derselben Infrastruktur abdecken will.
Long Stay als wirtschaftlich interessantes Segment
Besonders relevant ist die Entwicklung längerer Aufenthalte. Wer mehrere Wochen an einem Ort verbringt, stellt andere Anforderungen als ein klassischer Übernachtungsgast. Platz, Küche, Arbeitsmöglichkeit und ein gewisses Wohngefühl gewinnen an Bedeutung. Gleichzeitig möchte nicht jeder Gast auf die Dienstleistungen und die Infrastruktur eines Hotels verzichten. Hier nähern sich Hotellerie und Serviced Apartments einander an. In Döttingen verfügen beispielsweise Studios über eine eigene Küche und sind explizit auch auf Wohnen und Arbeiten ausgerichtet.
Interessant ist dieses Segment auch, weil längere Aufenthalte eine andere Planbarkeit ermöglichen. Gleichzeitig entsteht Konkurrenz nicht nur durch andere Hotels, sondern zunehmend durch Ferienwohnungen, Serviced Apartments und alternative Beherbergungsformen. Dass dieser Markt wächst, zeigen die Schweizer Zahlen: Die Parahotellerie verzeichnete 2025 18.1 Millionen Logiernächte, 4.7 Prozent mehr als im Vorjahr. Kommerziell bewirtschaftete Ferienwohnungen stellten dabei den grössten Anteil. Die Antwort der Hotellerie darauf kann kaum darin bestehen, Ferienwohnungen zu kopieren. Ihre Stärke liegt vielmehr in der Kombination, heisst mehr Wohnlichkeit und Flexibilität auf der einen Seite, professionelle Dienstleistungen, Gastronomie, Business-Infrastruktur und persönliche Betreuung auf der anderen.
Das Hotel wird Teil eines Ökosystems
Eine zweite Entwicklung ist wirtschaftlich ebenso relevant. Hotels richten sich zunehmend nicht nur an Reisende, sondern auch an ihr lokales Umfeld. Restaurants, Veranstaltungen, Sitzungsräume oder Co-Working-Angebote können Menschen ansprechen, die gar nicht im Hotel übernachten. Damit verändert sich die Rolle des Betriebs. Aus einem primär auf Übernachtungen ausgerichteten Haus kann ein lokaler Treffpunkt für Unternehmen, Gäste und Bevölkerung werden. Gerade ausserhalb der klassischen touristischen Zentren ist dieser Gedanke interessant: Nachfrage muss nicht ausschliesslich über touristische Frequenz entstehen.
«Wie das konkret aussehen kann, zeigt Döttingen. Der Standort verfügt über 219 Zimmer, sechs Konferenzräume und drei Co-Working-Bereiche. Zum Angebot gehören klassische Doppelzimmer ebenso wie Apartments für längere Aufenthalte.»
Esat Likaj
Mehr Möglichkeiten – aber auch höhere Komplexität
Das hybride Hotelmodell ist kein Selbstläufer. Je mehr Nutzungen ein Betrieb integriert, desto anspruchsvoller werden Positionierung und operative Führung. Ein Geschäftsreisender erwartet Effizienz und verlässliche Infrastruktur, ein Feriengast Atmosphäre und Erlebnis, ein Long-Stay-Gast Wohnqualität und ein lokaler Restaurantbesucher ein eigenständiges gastronomisches Angebot. Die wirtschaftliche Herausforderung besteht darin, diese Bedürfnisse zusammenzuführen, ohne Kosten und Komplexität überproportional wachsen zu lassen.
Hospitality wird zur Plattform
Die Schweizer Hotellerie wächst. Gleichzeitig wird der Wettbewerb um die Bedürfnisse der Gäste breiter. Hotels konkurrieren nicht mehr ausschliesslich mit Hotels. Serviced Apartments, Ferienwohnungen, flexible Arbeitswelten und neue Mobilitätsformen verändern den Markt. Konzepte wie La Maison Suisse zeigen eine mögliche Antwort darauf: Das Hotel entwickelt sich von einer Übernachtungsstätte zu einer Plattform für temporäres Wohnen, Arbeiten, Essen, Treffen und Erholen. Ob sich solche Modelle langfristig durchsetzen, entscheidet nicht ihre Vielseitigkeit allein. Entscheidend ist, ob es gelingt, daraus ein wirtschaftlich funktionierendes Gesamtsystem zu schaffen. Denn für den Gast von morgen verliert die Unterscheidung zwischen Geschäftsreise, Ferien und temporärem Wohnen zunehmend an Bedeutung. Er erwartet vor allem eines: Einen Ort, der sich seinem Leben anpasst – und nicht umgekehrt.
Über Esat Likaj
Esat Likaj ist Unternehmer, Gründer und CEO der Lika Group. Er kam als junger Mann in die Schweiz, startete ohne Branchenkenntnisse im Gerüstbau und baute über Jahre hinweg ein erfolgreiches Immobilienunternehmen auf. Seine Laufbahn gilt heute als eine der markantesten Tellerwäscherkarrieren der Schweiz.
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