«AI ersetzt Funktionen, nicht Beziehungen»
Künstliche Intelligenz steht in fast allen Branchen ganz oben auf der Agenda. Unternehmen investieren, testen, automatisieren. Dennoch bleibt der konkrete geschäftliche Nutzen oft hinter den Erwartungen zurück. Für Harald Port, Co-Gründer von PvL Partners, liegt der Grund selten in der Technologie selbst. Entscheidend ist, ob Unternehmen Strategie, Struktur und Kultur so verbinden, dass Veränderung im Alltag wirksam wird. Seine Kernthese: AI ist kein IT-Projekt. Sie ist ein Führungs- und Organisationsthema. Denn ob Transformation gelingt, entscheidet sich nicht an Tools und Algorithmen – sondern daran, wie Menschen mit ihnen arbeiten.
Matej Mikusik, Chefredaktor UnternehmerZeitung
Harald Port, derzeit spricht fast jedes Unternehmen über künstliche Intelligenz. Was beobachten Sie in der Praxis?
Eine doppelte Bewegung. Auf der einen Seite enorme Dynamik. Fast jedes Unternehmen beschäftigt sich mit AI, viele investieren substanziell, definieren Use Cases, testen Tools. Das Thema ist in den Führungsetagen angekommen – kaum jemand zweifelt noch an der strategischen Relevanz. Auf der anderen Seite erlebe ich eine spürbare Verunsicherung. Viele Führungsteams wissen, dass sie handeln müssen, aber nicht, wo sie ansetzen sollen. Dieser Reflex führt zu viel Aktivität: Pilotprojekte, Plattformen, Taskforces, Workshops. Aber hohe Aktivität ist noch keine Wirkung. Das Muster ist eindeutig: Unternehmen sind schneller darin, AI technologisch zu entdecken, als sie organisatorisch zum Leben zu bringen.
Was läuft dabei besonders häufig schief?
Der Fokus liegt zu früh und zu stark auf der Technologie. Die Diskussionen drehen sich um Funktionen, Tools, Datensicherheit, Effizienzgewinne, Automatisierungspotenziale. Das gehört dazu – aber es ist nur ein Teil der Realität. Wert entsteht nicht durch die Technologie allein, sondern durch die Art, wie Menschen mit ihr arbeiten. Die wichtigeren Fragen werden zu selten gestellt: Wofür setzen wir AI ein? Welches Problem lösen wir damit konkret? Wie verbessert sie Entscheidungen, Kundenerlebnisse, Zusammenarbeit? Und was bedeutet das für Rollen, Führungsverhalten, tägliche Routinen? Wer diese Fragen verdrängt, hat irgendwann ein spannendes Innovationsfeld – aber keinen wirksamen Hebel fürs Geschäft.
Warum ist es aus Ihrer Sicht ein Denkfehler, AI als IT-Projekt zu behandeln?
Stellen Sie sich ein Gebäude ohne Bewohner vor. Perfekte Architektur, beste Materialien, neueste Technik. Aber niemand zieht ein. Niemand weiss, wie sich die Türen öffnen lassen, oder warum das Haus überhaupt gebaut wurde. So sieht es in vielen Unternehmen mit AI aus. Die Infrastruktur steht. Die Organisation bewohnt sie nicht.
Und wie kann man da Abhilfe schaffen?
Natürlich braucht AI technische Infrastruktur, Daten, Governance, saubere Implementierung. Aber eine Firma erzeugt keinen Wert, nur weil sie eine Technologie eingeführt hat. Wert entsteht erst, wenn Menschen anders arbeiten, Entscheidungen anders treffen, Prioritäten anders setzen – und wenn Kunden davon etwas spüren. Wird AI als IT-Projekt behandelt, konzentriert sich alle Aufmerksamkeit auf Rollout und Funktionalität. Die eigentlichen Fragen liegen aber woanders: Welche Rollen verändern sich? Welche Erwartungen an Führung? Welche Kompetenzen werden wichtiger? Wo entstehen Unsicherheiten? Wie muss das Operating Model mitwachsen? Deshalb ist AI immer auch ein Führungs- und Organisationsthema.
Wo liegt die grösste Lücke zwischen strategischer Entscheidung und tatsächlicher Umsetzung?
Zwischen der strategischen Absicht oben und der Wirklichkeit der Menschen darunter. Auf Top-Management-Ebene ist oft schnell klar: AI ist wichtig, wir müssen investieren, daraus ergeben sich Wettbewerbsvorteile. Eine Ebene tiefer wird es dünn. Ich höre in fast jedem Mandat denselben Satz, oft wörtlich: «Was bedeutet das für meine Rolle?»
Und was bedeutet es?
Interessant ist: Diese Frage kommt nicht nur aus den Teams. Sie kommt genauso aus dem mittleren und oberen Management – ein, zwei Ebenen unter der Konzernleitung. Das zeigt mir zweierlei. Erstens: Menschen in Organisationen wollen ihren Job gut machen. Sie suchen Orientierung, sie wollen beitragen, sie wollen gebraucht werden. Zweitens: Wenn selbst Senior Leader diese Frage stellen, reicht es nicht, ein AI-Zielbild zu verkünden. Dahinter stehen konkrete Fragen: Wofür bin ich künftig verantwortlich? Was verändert sich? Woran wird mein Beitrag gemessen? Wer diese Fragen nicht beantwortet, bekommt eine strategisch relevante, aber im Alltag nicht gelebte AI-Initiative. Strategien scheitern selten daran, dass sie auf PowerPoint-Folien nicht plausibel wirken. Sie scheitern daran, dass sie im Alltag nie ankommen. Genau dort ist Führung gefragt: Prioritäten klären, konkretisieren, Orientierung geben.
Sie sprechen oft von Orientierung. Warum ist das im AI-Zeitalter so zentral?
Weil Orientierung die Voraussetzung fürs Handeln ist. Menschen können mit Veränderung umgehen, sogar mit grosser. Aber sie brauchen einen Rahmen, in dem sie verstehen, was passiert, warum – und was das für ihr eigenes Handeln bedeutet. Bei AI ist das besonders schwierig, weil die Technologie öffentlich extrem präsent ist und individuell ganz unterschiedliche Reaktionen auslöst. Manche sehen enorme Chancen, andere empfinden Unsicherheit, manche spüren Druck, wieder andere sind neugierig, aber orientierungslos. Ohne klare Einordnung kippt das schnell in Aktionismus oder Rückzug. Orientierung ist deshalb mehr als Kommunikation. Sie gibt Richtung. Welche Themen haben Priorität? Wo wollen wir Wirkung erzielen? Was lernen wir noch? Was ist heute schon klar, was entwickeln wir gemeinsam? Führungskräfte, die Orientierung geben, machen Veränderung greifbar. Führungskräfte, die das nicht tun, überlassen ihre Organisation der Lautstärke des Themas.
«Bauen Sie kein Gebäude, in das niemand einzieht – gestalten Sie eine Organisation, die darin wohnen will.»
Harald Port, Co-Gründer von PvL Partners
Was heisst das konkret für Führungskräfte?
Ihre Rolle verschiebt sich spürbar. Früher galt eine Führungskraft als stark, wenn sie auf jede Frage sofort die Antwort hatte. Heute ist sie stark, wenn sie einen Rahmen schafft, in dem andere handlungsfähig bleiben: Prioritäten setzen, Spannungen benennen, Erwartungen klären, Vertrauen aufbauen, Unsicherheit so bearbeiten, dass daraus kein Stillstand wird. Viele Führungskräfte sind wegen ihrer Fachkompetenz in ihre Rolle gekommen. Nachvollziehbar – aber in Phasen tiefer Veränderung reicht das nicht mehr. Es geht nicht mehr darum, Probleme selbst zu lösen. Es geht darum, Menschen zu mobilisieren, unterschiedliche Perspektiven einzubinden, gemeinsames Lernen zu ermöglichen.
Ich nehme an, die AI verändert auch die Führung.
Bei AI ist das besonders sichtbar. Führungskräfte müssen nicht nur verstehen, was technologisch möglich ist. Sie müssen vor allem dafür sorgen, dass Strategie im Verhalten ankommt. Das ist eine andere Führungsleistung als noch vor wenigen Jahren.
Welche Art von Führung braucht es dafür?
Eine, die Klarheit und Empathie verbindet. Klarheit allein reicht nicht, weil Veränderung nicht nur mit dem Kopf verarbeitet wird. Menschen haben Fragen, Sorgen, Hoffnungen, manchmal Verlustgefühle. Wer das ignoriert, verliert Vertrauen. Empathie allein reicht ebenso wenig – ohne Richtung bleibt das Handeln auf der Stelle. Gute Führung macht beides: Sie macht Erwartungen transparent und nimmt gleichzeitig ernst, was Veränderung emotional auslöst. Sie benennt Spannungen, statt sie zu kaschieren. Sie macht Unsicherheit ansprechbar, statt so zu tun, als wäre alles schon klar. Und sie schafft einen Rahmen, in dem Lernen möglich wird. Bei AI ist das zentral, weil technologische Veränderung oft schneller läuft als organisationale Anpassung. Führungskräfte müssen nicht Perfektion ausstrahlen, sondern Orientierung und Glaubwürdigkeit.
Warum ist Vertrauen in diesem Zusammenhang so wichtig?
Weil Vertrauen die Grundlage ist, dass Menschen in unsicheren Situationen überhaupt in Bewegung kommen. Wer Angst hat, Fehler zu machen, Kompetenz zu verlieren oder den eigenen Platz zu gefährden, wird nicht experimentieren. Innovation entsteht selten unter Angst. Sie entsteht dort, wo Menschen sich sicher genug fühlen, Neues auszuprobieren.
Das ist alles gut und schön. Aber wie sieht es in der Praxis aus?
Ein Beispiel, das bei mir lange nachgewirkt hat: Eine Führungskraft beobachtete, dass ein Mitarbeiter einen AI-Output nicht sorgfältig geprüft hatte. Der Mitarbeiter merkte es selbst – und das ist der Punkt – er ging damit offen auf seinen Vorgesetzten zu. Statt ihn zu rügen, bedankte sich die Führungskraft für die Offenheit und lud ihn ein, gemeinsam zu überlegen, wie sich der Fehler korrigieren und künftig vermeiden lässt. Ergebnis: Der Mitarbeiter lernte gestärkt, nicht gedemütigt. Und der Kommunikationskanal für spätere, möglicherweise kritischere Situationen blieb offen. Genau das ist der Hebel, den keine Technologie ersetzt. Deshalb ist Vertrauen kein weicher Faktor am Rand der Transformation. Es ist ein harter Hebel für Veränderungsfähigkeit. Es bestimmt, ob Menschen Verantwortung übernehmen, Fragen stellen, lernen, sich auf neue Zusammenarbeit einlassen. AI kann Funktionen übernehmen, Analysen erstellen, Prozesse beschleunigen. Aber sie baut keine tragfähigen Beziehungen auf. Deshalb gilt für mich: AI ersetzt Funktionen, nicht Beziehungen.
Warum gelingt der ROI bei AI so oft nicht?
Zwei Gründe vor allem. Erstens wird AI zu eng aus der internen Effizienzlogik gedacht. Dann geht es um Kostensenkung, Beschleunigung, Automatisierung. Das hat seinen Platz, aber den grossen Hebel findet man woanders. Echter ROI entsteht dort, wo Kunden etwas Besseres bekommen: bessere Entscheidungen, relevantere Services, höhere Qualität, wirkungsvollere Interaktion. Zweitens investieren viele Firmen in Technologie, aber zu wenig in die Bedingungen, unter denen Menschen diese Technologie wirksam nutzen können. ROI entsteht nicht durch Einführung. Er entsteht durch Akzeptanz, Klarheit, Lernprozesse, neue Routinen – und dadurch, dass das Ganze im Operating Model Platz findet. Wenn AI als Tool ausgerollt wird, ohne Führung, Rollen und Zusammenarbeit mitzudenken, bleibt der Nutzen oberflächlich. Unsere Erfahrung bei PvL Partners zeigt es deutlich: Der entscheidende Hebel liegt nicht bei Daten und Technologie, sondern bei Menschen und Operating Model.
«Je mehr standardisierte Funktionen automatisiert werden, desto wertvoller wird das, was AI eben nicht kann. Human Skills sind deshalb kein weiches Beiwerk, sondern geschäftskritisch.»
Harald Port, Co-Gründer von PvL Partners
Welche Rolle spielt Verhaltensänderung?
Eine zentrale. Transformation zeigt sich nicht daran, dass ein Unternehmen ein neues Zielbild formuliert oder eine neue Plattform eingeführt hat. Sie zeigt sich daran, dass sich Verhalten verändert. Wie treffen Menschen Entscheidungen? Wie arbeiten Teams zusammen? Wie priorisieren Führungskräfte? Welche Routinen entstehen neu? Ein kleines, aber aussagekräftiges Beispiel: Früher wurden am Ende von Meetings die Actions reihum von den Teilnehmenden zusammengetragen – oft unvollständig, oft vergessen. Heute liefert AI nicht nur ein Transcript, sondern auch einen Vorschlag für die Actions. Das Team schaut die Liste am Ende kurz gemeinsam an, verfeinert sie und verteilt sie. Klingt unspektakulär. Aber genau so sieht Verhaltensänderung aus: Die Technologie nimmt Routinearbeit ab, die Menschen behalten die Verantwortung fürs Urteil. Der Erfolg liegt nicht im Rollout des Tools, sondern darin, dass sich die Art, wie das Team arbeitet, dauerhaft verändert hat.
Was ist das Entscheidende?
Unternehmen können nicht einfach sagen: Wir setzen jetzt AI ein. Entscheidend ist, ob Mitarbeitende und Führungskräfte ihre Arbeitsweise tatsächlich weiterentwickeln – ob aus strategischer Absicht konkrete Gewohnheiten werden, ob aus Tool-Nutzung neue Wertschöpfung entsteht. Verhalten ist deshalb nicht der letzte Schritt einer Transformation, sondern ihr eigentlicher Ort.
Welche Human Skills werden im AI-Zeitalter besonders wichtig?
Jene Fähigkeiten, die Menschen in Unsicherheit ins Handeln bringen: Empathie, klare Kommunikation, Vertrauen aufbauen, verschiedene Perspektiven zusammenführen, Mut machen, Orientierung geben, soziale Dynamiken lesen. Dazu Kreativität, Urteilsvermögen und die Fähigkeit, mit Ambivalenz umzugehen. Je mehr standardisierte Funktionen automatisiert werden, desto wertvoller wird das, was AI eben nicht kann. Human Skills sind deshalb kein weiches Beiwerk, sondern geschäftskritisch. Technologie kann Effizienz skalieren. Aber ob aus dieser Effizienz im Kundenkontakt, in der Führung oder in der Zusammenarbeit echte Wirkung entsteht, hängt von Menschen ab.
«Selbst CEOs grosser internationaler Konzerne handeln unter so viel Druck, dass sie kaum aus dem operativen Tempo heraustreten.»
Harald Port, Co-Gründer von PvL Partners
Warum werden diese Fähigkeiten trotzdem oft unterschätzt?
Weil viele Organisationen nur das als wirklich relevant behandeln, was sich leicht messen und reporten lässt. Human Skills wirken in diesem Denken weich, diffus, schwer greifbar. Ein Denkfehler. Gerade bei AI zeigt sich: Empathie, soziale Intelligenz, Kreativität sind keine Nebenthemen, sondern Differenzierungsfaktoren. Wer den menschlichen Teil der Transformation unterschätzt, investiert in Technologie, ohne die Voraussetzungen für Wirkung zu schaffen. Daraus entstehen die meisten Enttäuschungen.
Was unterscheidet Organisationen, die AI erfolgreich einführen, von jenen, die in Aktionismus stecken bleiben?
Erfolgreiche Unternehmen beziehen das Gebäude. Die anderen renovieren die Fassade und nennen das Transformation. Der Unterschied liegt im Antrieb. Organisationen im Aktionismus handeln aus FOMO – aus der Angst, etwas zu verpassen. Dann laufen dreissig Projekte parallel, es entsteht hohe Sichtbarkeit und viel Bewegung, aber kein klarer Beitrag zum Geschäft. Die erfolgreichen Organisationen starten beim Nutzen, nicht bei der Technologie. Sie fragen: Welches Problem lösen wir? Wo entsteht echter Mehrwert? Was priorisieren wir bewusst? Was lassen wir sein? Und sie verbinden Technologie mit Führung, Struktur und Kultur. So wird AI nicht nur eingeführt, sondern im Alltag wirksam. Weniger Aktionismus, mehr Klarheit im Wofür.
Was würden Sie CEOs raten, die das Gefühl haben, dass ihr Unternehmen viel über AI spricht, aber noch wenig echte Wirkung erzielt?
Die strategische Perspektive einnehmen, bevor die nächste Suche nach dem nächsten Tool beginnt. Die eigentliche Wirkungsfrage zuerst stellen: Wo wollen wir konkret besser werden? Welche Entscheidungen müssen besser werden? Welche Kundenerlebnisse relevanter? Welche Zusammenarbeit produktiver?
Und wo mangelt es dann im Arbeitsalltag?
Was ich leider selten sehe: Selbst CEOs grosser internationaler Konzerne handeln unter so viel Druck, dass sie kaum aus dem operativen Tempo heraustreten. Was ich häufig sehe: Top-Kader werden in AI-Ausbildungen an renommierten Universitäten geschickt, mit dem Auftrag, nach der Rückkehr substanzielle Effizienzen zu realisieren. Die strategische Reflexion – wo wollen wir als Firma wirklich Wirkung erzielen, und was braucht es dafür auch auf der menschlichen Seite – die passiert noch zu selten. Genau dort setzen wir an. Und dann ein ehrlicher Blick nach innen: Verstehen Führungskräfte ihre neue Rolle? Wissen Teams, was von ihnen erwartet wird? Gibt es Klarheit über Prioritäten? Sind Spannungen ansprechbar? Gibt es Räume zum Lernen und Experimentieren? Wird AI als Unterstützung erlebt oder als diffuse Bedrohung? Viele Unternehmen glauben, sie hätten ein Technologieproblem. In Wirklichkeit haben sie ein Führungsproblem. Und genau dort liegt die grösste Chance.
Ihr Fazit in einem Satz?
Bauen Sie kein Gebäude, in das niemand einzieht – gestalten Sie eine Organisation, die darin wohnen will. Gute Führung im AI-Zeitalter gibt Menschen Orientierung, Vertrauen und Handlungsfähigkeit – gerade dann, wenn Technologie, Ziele und Rahmenbedingungen laufend in Bewegung sind.
Hier gibt es den Kontakt zu den PvL Partners.
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